Kogo lubimy a kogo doceniamy?
Czy kiedykolwiek pracowałeś z kimś lub dla kogoś, kto sprawiał, że czułeś się niekompetentny, gorszy, niepotrzebny? Czy spotkałeś na swojej drodze zawodowej ludzi, menedżerów, którzy zawsze wiedzieli najlepiej, jak coś powinno być wykonane i nie dopuszczali innych możliwości, pomysłów? A może zdarzyło się tobie pracować dla kogoś, kto czuł potrzebę kontroli każdego twojego działania? Jak często miałeś wrażenie, że stać cię na więcej, ale nikt nie chce skorzystać z twojego potencjału – kompetencji, inteligencji1. Ba, twoje zadania ograniczały się do wykonywania rutynowej pracy bez najmniejszej nawet przestrzeni na jakikolwiek rozwój? Ludzie, którzy odpowiadają na tak postawione pytania twierdząco najczęściej też doświadczali poczucia, że mają za dużo zadań i za mało czasu. Są przepracowani, a mimo to wciąż oczekuje się od nich bardziej wydajnej, cięższej pracy.
Przypomnij sobie teraz np. swoich nauczycieli, wykładowców i zadaj sobie pytanie: czy niektórych z nich lubiłem dlatego, że ich zajęcia były łatwe, czy może dlatego, że potrafili zachęcić mnie do wysiłku, inspirowali?
Po latach doceniamy najczęściej nie tych, których zajęcia były łatwe do zaliczenia, ale tych, którzy wymagali, potrafili sprawić, że chciało nam się robić coś więcej niż tylko absolutne, wymagane do zaliczenia, minimum. Zapewne każdy z nas spotkał się z jednym i drugim typem nauczyciela. Na pewno miałeś też pewnie niejedną okazję pracować z takim typem menedżera. Takim, który: poprzez swoje działania dawał ci poczucie sprawczości, stawiał wyzwania i jednocześnie pozostawiał dużą swobodę, oczekiwał konkretnych wyników i dawał wsparcie; którego działania sprawiały, że czułeś, że się rozwijasz, uczysz nowych rzeczy; wiedziałeś, że możesz popełnić błąd i nie będzie on okazją do krytyki twoich działań, ale będzie potraktowany jako jeden z elementów twojego rozwoju.
Czy warto uwierzyć intuicji?
Intuicyjnie czujemy, że drugi z opisanych typów jest, patrząc z perspektywy pracownika, user friendly (Każdy z nas jest czyimś pracownikiem, więc jeśli jesteś menedżerem masz pewnie swojego przełożonego – pomyśl o nim w tym momencie). Praca z takim menedżerem – wymagającym, ale jednocześnie potrafiącym wzbudzić zaangażowanie, stawiającym konkretne oczekiwania może być nie tyle lżejsza co przyjemniejsza, dawać więcej satysfakcji.
Zadając sobie te i inne pytania automatycznie pojawiają się kolejne: co decyduje o tym, że jeden menedżer potrafi wykorzystać posiadany przez zespół potencjał i kompetencje zwiększyć inteligencje zespołu; co sprawia, że inny – nie dość, że tego potencjału nie wykorzystuje to wręcz go zmniejsza; powoduje, że jego podwładni mogą odczuwać frustrację wynikającą z poczucia wykonywania pracy poniżej ich kompetencji?
Najłatwiejszym i często jeszcze stosowanym w wielu organizacjach sposobem na rozwiązanie sytuacji, w której pracownicy danego menedżera czują się znużeni, niedowartościowani jest wysłanie go na szkolenie. Kolejne zajęcia mające mu dostarczyć wiedzy z zakresu motywowania, stawiania celów, monitorowania pracy czy też udzielania – jakże ważnego – feedbacku. Oczywiście wymienione narzędzia są pozycją obowiązkową w każdej menedżerskiej szufladzie. Ale tak jak z każdym narzędziem można go użyć zgodnie z przeznaczeniem lub nie. Umiejętnie lub nie: zrobić krzywdę sobie lub, co gorsze, innym. Inna sprawa, że wielu menedżerów jest już przeszkolonych ponad normę. Reagują alergicznie na kolejne propozycje podnoszenia poziomu swoich kompetencji. Męczą ich kolejne szkolenia a podczas zajęć testują trenera – no, co nowego nam dzisiaj powiesz, bo wielu rzeczy już próbowałem?
Przekonania i działania
Moim zdaniem w sytuacji, o której mówimy potrzebujemy cofnąć się o krok i zastanowić się nad motywami kierującymi danym menedżerem. Co decyduje o tym w jaki sposób korzysta z dostępnych mu narzędzi? Inaczej mówiąc – zastanówmy się nad tym, co dany człowiek myśli o sobie, o swoich ludziach. Jakie ma przekonania na ich temat, ich potencjału, kompetencji, inteligencji.
Przekonania to nic innego jak pełne spektrum naszych opinii i wyobrażeń na temat świata, ludzi i nas samych. To przeświadczenie, że to co myślimy, mówimy jest prawdą o świecie, ludziach i nas samych oczywiście. Niektóre przekonania „dostaliśmy w spadku” po rodzicach, nauczycielach. Niektóre od naszych przyjaciół. Niektóre zaś są efektem naszych osobistych doświadczeń. Niezależnie od tego czy jesteśmy ich świadomi czy nie, wpływają na nasze decyzje i wybory jakich dokonujemy. Jedne przekonania nas wspierają, dodają skrzydeł, inne zabierają energię do działania.
Zastanówmy się: jeśli dany menedżer myśli o sobie – jestem niezastąpiony, nie mogę polegać na swoich pracownikach, moi ludzie nie są wystarczająco kreatywni, sumienni etc. Jak taki sposób myślenia wpłynie na jego działania i wybory? Czy chętnie będzie włączał członków zespołu w zadania? Czy włączając ich do działania, zlecając zadanie będzie się czuł komfortowo?
Z dużą dozą prawdopodobieństwa można założyć, że menedżer z takim przekonaniem będzie ograniczał rolę współpracowników do absolutnego minimum, zlecał proste zadania, wskazywał „właściwe” sposoby ich realizacji. Pomimo tego, że zna narzędzia i zasady ich stosowania i – co do zasady – wie, że menedżer, to osoba, która wykonuje pracę rękami innych ludzi.
Często w swojej pracy spotykałem się z menedżerami, którzy w kwestii delegowania zadań uważali się za co najmniej „zawansowanych użytkowników”. Po bliższym przyjrzeniu się ich pracy okazywało się najczęściej, że zadania przez nich zlecone są jedynie poleceniami wykonania zadania. Zadania, które menedżer wymyślił, zaprojektował, opracował sposób realizacji i ustalił szczegółowy proces monitoringu i raportowania. Pracownik miał jedynie zadanie wykonać. I nie, nie mówię tu o pracownikach rozpoczynających swoją karierę (to osobny temat) a o osobach z wieloletnim doświadczeniem.
Kwestia dotycząca postrzegania ludzi, ich talentów, kompetencji, inteligencji jest czynnikiem różnicującym oba wcześniej opisane postawy menedżerskie: pierwszej – ograniczającej potencjał i inteligencję zespołu oraz drugiej – wpierającej rozwój, włączającej w procesy decyzyjne i wykonawcze, inspirującej.
Uwolnienie potencjału
Analizą tych dwóch postaw menedżerskich, powodami i konsekwencjami stosowania jednej z nich zajęła się Liz Wiseman – autorka książki Multipliers: How The Best Leaders Make Everyone Smarter. Jej osobiste doświadczenia jako menedżera, międzynarodowego konsultanta oraz badania, przeprowadzone wśród kilkuset menedżerów z różnych krajów i kontynentów, były podstawą do stworzenia nowego podejścia do zarządzania – opartego na przekonaniach.
Na podstawie charakterystycznych cech, wyróżniła dwa typy liderów. Pierwszy opisany typ to Diminisher2, drugi to Multiplier.
Różnica pomiędzy Multiplierem a Dimnisherem oparta jest przede wszystkim na podejściu do ludzi, zespołu. Na tym, w jaki sposób myślą o ludziach tworzących zespół i w jaki sposób traktują ludzi z ich bliższego i dalszego otoczenia. Podejście to determinuje sposób, w jaki Multiplier lub Diminisher korzysta z dostępnych narzędzi i rozwiązań organizacyjnych.
Multiplier postrzega osoby wokół siebie jako ludzi inteligentnych i zdolnych do samodzielnego rozwiązywania stawianych przed nimi problemów. Przyciąga do siebie utalentowanych ludzi i potrafi maksymalnie wykorzystać ich potencjał nawet w sytuacji, gdy te osoby nie są bezpośrednio mu podległe.
Yes, they can!
Diminisher zakłada, że nawet ludzie zdolni potrzebują jego pomocy, nie mogą się bez niego obejść. Działa jak Imperator, którego nadrzędnym celem jest posiadanie różnorodnych zasobów. Gromadzi wokół siebie utalentowanych ludzi, korzysta z ich umiejętności w sposób narzędziowy. Nie umożliwia im jednak pracy na miarę posiadanych kompetencji, nie umożliwia im rozwoju.
Inaczej mówiąc Multiplier wykorzystuje swoje umiejętności, aby wzmocnić i wydobyć z ludzi, to co w nich najlepsze, ich zdolności, talent. Diminisher zawsze musi być najmądrzejszy w pokoju, często tym samym podcinając innym skrzydła.
Multiplier tworzy środowisko charakteryzujące się wyjątkową intensywnością – myślenia, kreatywności, działania. Jest katalizatorem, który uruchamia chęć do myślenia za samych siebie, brania odpowiedzialności, wzbudza w pracownikach wręcz obowiązek dobrej, intensywnej pracy. Diminisher ma tendencję do tworzenia otoczenia o wysokim poziomie napięcia – tyranizuje i podporządkowuje sobie otoczenie. Środowiska, które jest pełne stresu i niepokoju mającego negatywny wpływ na pracowników, ograniczającego ich potencjał, zdolności. Odczuwanie niepokoju powoduje, że nasze zdolności do kreatywnego myślenia i rozwiązywania złożonych problemów maleją. Diminisher nie przekazuje pracownikom pełni kontroli nad prowadzonymi przez nich działaniami, sposobami ich realizacji. Presja wyniku w połączeniu z dążeniem do panowania nad każdym elementem sytuacji sprawia, że ludzie działają zachowawczo ograniczając się do wykonywania poleceń. Unikając kary za brak zakładanego wyniku, błędnego działania pracownicy proponują najbardziej bezpieczne sposoby realizacji zadań – nikt nie chce podejmować ryzyka.
Najmądrzejszy w pokoju
Oba typy liderów różni również sposób wyznaczania kierunków działania. Diminisher jest wszystkowiedzący – wie lepiej. On analizuje ryzyko, potencjalne szanse, podejmuje decyzję o działaniu. Nie korzysta lub korzysta w małym zakresie z wiedzy innych osób. Dostrzega możliwości, o których wie on sam. Ogranicza możliwość wybrania innych, alternatywnych strategii i możliwości, o których wiedzą jego pracownicy. Nie maja jednak możliwości ich ujawnienia – nie są pytani lub ich zdanie jest oceniane jako mniej ważne. Diminisher ogranicza w ten sposób potencjał organizacji i podejmowane przez nią działania do tych obszarów, które sam zna, wie co robić, wie jakie zadać pytania, czego się spodziewać. A przede wszystkim skupia się na tych obszarach, w których czuje się pewnie i jego wiedza i kompetencje nie zostaną w żaden sposób zakwestionowane. Multiplier to Challenger – stawia wyzwania; zdaje sobie sprawę z tego, że kluczową kwestią jest nie to, ile on sam wie i potrafi, ani to, ile wie i potrafi jego zespół. Ważne jest to w jaki sposób i jak szybko będzie w stanie dotrzeć do posiadanej przez jego współpracowników wiedzy, pozyskać ją i wykorzystać. Zadaje strategiczne pytania, dzieli się swoja wiedzą. Stawiane przez Multipliera pytania powodują, że organizacja, zespół jest przekroczyć dotychczasowe, ustalone granice funkcjonowanie. Eksplorować dotychczas niezbadany teren, testować nową koncepcję. Jednocześnie strategie i zadania formułuje w taki sposób, żeby były one możliwe do realizacji.
Podejmowanie decyzji
Diminisher jest decydentem – ma łatwość podejmowania decyzji, potrafi podjąć ją bardzo szybko. Często samodzielnie lub w kręgu najbardziej zaufanych doradców. Jeśli włącza ludzi w proces decyzyjny to jest to włączanie pozorne np. Jak powinniśmy zmienić aranżację naszego biura? Wychodzi z założenia, że decyzje powinni podejmować ludzie kompetentni, mądrzy. Inni są od realizowania projektów. Z tego powodu Diminisher uważa się za osobę skuteczną, zwinną (agile). Reszta organizacji zastanawia się w tym czasie na tym z jakiego powodu ta decyzja została podjęta. Diminisher podejmuje szybkie decyzje, które nie są szybko i efektywnie wdrażane.
Multiplier debatuje – zamiast samodzielnie podejmować decyzje woli wcześniej zadać właściwe pytania współpracownikom, organizacji. Nie tylko po to, by podjąć rozsądną zespołową decyzję, ale także po to, by poprzez zaangażowanie uczestników takiej debaty, zaangażowanie ich wiedzy i kompetencji przygotować pracowników i organizację do wdrożenia podjętej decyzji. Multiplier rozpoczyna proces podejmowania decyzji od zastanowienia się nad zadaniem właściwego pytania. Wychodzi z założenia, że na nic nie zda się zaangażowanie ludzi, ich inteligencji, wiedzy i umiejętności, jeśli zmuszeni są do odpowiedzi na niewłaściwe pytania, prowadzące do błędnych wniosków. Proces formowania debaty poprzedzającej podjęcie decyzji oparty jest na czterech wytycznych. 1. Pytanie: Jaką decyzję mamy podjąć? Jakie mamy opcje wyboru? 2. Dlaczego: Dlaczego ważne jest, aby odpowiedzieć na postawione pytanie? Dlaczego ważne jest zaangażowanie innych i sama debata? Co się stanie, jeśli nie skieruję pytania do większej grupy osób? 3. Kto: Kto będzie zaangażowany w podjęcie decyzji? Kto dostarczy informacji? 4. Jak: W jaki sposób decyzja zostanie podjęta: większością głosów, poprzez konsensus czy też może jednoosobowo na podstawie dostarczonych informacji i rekomendacji?
Ten sposób podejmowania decyzji powoduje, że potrzeba więcej czasu, by ustalić kierunek działania. Jednak poprzez umożliwienie uczestnikom debaty wglądu w problem, dostarczenie im informacji o powodach decydujących o tym, dlaczego dana decyzja jest konieczna sam proces realizacji podjętej decyzji jest szybszy. Również dzięki temu, że ludzie podejmują świadome działania.
Inwestycja w pracownika
Multiplier inwestuje w pracowników. Powierza odpowiedzialność – wierzy, że dana osoba jest w stanie lepiej wykonać zadanie, jeśli będzie ono pod jej kontrolą. Oczekuje konkretnych rezultatów i wspiera w ich osiągnięciu. Dzięki takiemu jego pracownicy chętnie przejmują inicjatywę, identyfikują przyszłe zagrożenia i wyzwania. Są także skupieni na osiągnięciu postawionego przed nimi celu. Przede wszystkim jednak mają poczucie sprawczości, poszukują rozwiązań.
Diminisher uważa, że jego udział w każdym z etapów procesu jest koniecznością i ręcznie zarządza każdym z elementów. Uczy i przyzwyczaja tym samym swoich pracowników do biernego czekania na decyzje wyznaczające kolejne działania. Poczucie odpowiedzialności za zadania wśród zespołu jest niskie – pracownicy wiedzą, że w każdej chwili, w przypadku problemów, interweniował będzie lider. Pracownicy wykonują zadania jego rękami a sami skupiają się niejednokrotnie na szukaniu wymówek.
Warto zapamiętać, że Multiplier nie jest osobą, której jedynym zadaniem jest sprawić, by ludzie czuli się dobrze. Nie są też wiecznymi optymistami. Potrafią jednak znaleźć sposób, aby ustawicznie wzmacniać członków swojego zespołu.
Włączają pracowników w proces decyzyjny
Nie dają gotowych odpowiedzi – zadają pytania
Stawiają wyzwania – zachęcają do kreatywności, wysiłku
Oddają odpowiedzialność – oddają właścicielstwo projektów, oczekują konkretnych wyników
Liz Wiseman prowadząc swoje badania wśród menedżerów jednocześnie prowadziła rozmawiała o doświadczeniach różnych osób z pracy z jednym i drugim typem lidera. Okazało się, że wszystkie osoby, niezależnie dla kogo pracowały opisywały swoja pracę jako wyczerpującą. Jednak ci, którzy pracowali z Dimnisherem dodawali, że ich praca była również frustrująca. Ci, którzy pracowali z Multiplierem twierdzili, że była dodatkowo ekscytująca.
Autor: Marcin Wykrotka, Certified Multiplier Coach
Napisz do autora: m.wykrotka@multiplier.pl
1 Inteligencja jako termin używana jest w tym przypadku do opisania zdolności jednostki, zespołu do rozwiązywania złożonych problemów, adaptacji do nowych środowisk, uczenia się nowych umiejętności i wykonywania trudnych zadań
2 Postanowiłem zachować oryginalne nazwy z braku ich dobrych polskich odpowiedników. O ile Multiplier możemy przetłumaczyć jako Wzmacniacz czy nawet Mnożnik, to próba przetłumaczenia terminu Diminisher na język polski implikuje głównie negatywne skojarzenia, co nie do końca oddaje zakres tego słowa.